管理人员的责任担当

一、公司发展成长不可或缺的经营管理者

1.公司发展成长期出现的问题

业绩良好的公司在扩大业务时，人员必然会增加。人多了，部门自然也会增加。在这种情况下，必须注意的是“每个人都有可管理的人数”。一般来说，一个人能够管理的人数是5~7人。在此之前，所有的部门都是由经营者一个人来管理的，当注意到这一点，而人员急剧增加，有时甚至会变成经营者一个人无法管理的大组织。在必要的驱使下，小部门和科室会增加，科室增加必然会增加部。而且，如果部门增加，就必须设立事业总部，这样一来，一直以来由经营者一人经营的公司，就必须谋求组织经营的转变。

2.在公司组织化中肩负重任的经营管理者

在公司规模小的时候，比起员工的素质，经营者自身的创造性和行动力更为重要，但当公司规模大到一定程度后，经营者就不可能完成所有的经营。参考中小企业金融公库(※现·日本政策金融公库)“经营环境实态调查”(2004年)，按企业规模在50人以下时，经营者能记住8成以上员工的脸和名字的公司比例占90%以上，而当企业规模超过50人时，比例大幅度下降的情况。

这样一来，员工与经营者之间的沟通方式就会发生变化。例如，员工对经营层进行改善经营的提案时，规模小的企业大比例会直接进行意见提出，相反，随着企业规模的扩大，利用小集体活动，会议等的提案的机会，间接传达意见比率就会变高。也就是说，创业时是经营者发挥创造性，自主行动的企业在当企业规模超过了50名一带而开始被组织化时，企业经营者的作用从直接自主参与业务变为向员工移交权限，从而进行管理的变化。因此，能够根据经营者的指示行动并让经营者交代任务的员工，即管理者的存在，就显得尤为重要。

3.成为经营者左膀右臂的经营者补充者

到目前为止，我们已经了解了组织中管理者的必要性，尤其需要能够成为经营者的左膀右臂，给予帮助的优秀的补充者。即使经营者勉强管理所有业务，也失去了企业成长和高度组织化的意义。为了让经营者专心于决定公司的方针和人才培养，需要能够全权负责公司经营的经营补充人员。所谓的补充者，必须是能够弥补经营者缺点和局限性的人才。为此，经营者必须了解自己的局限性，认可并活用互补者，构筑互补关系。如果是长期在企业工作的员工，就能理解经营者的想法，不用多说也能建立互补关系。但是，如果公司内部没有合适的补充人才，就需要从外部聘请合伙人。可以说，企业的未来取决于经营补充者的能力。因此，对于经营补充人员的人选，需要慎重对待。

4.总管部门的管理者的责任

如果将至今为止由一个部门进行的业务，按照每个业务内容设立新的部门来分工的话，就需要管理各个部门的人。因为部门管理者要管理和监督好几个团队和很多部下，所以他需要在这个部门里比任何人都丰富的知识和技能，且须是受部下们尊敬的人。部门管理者不仅要亲自负责业务，还要承担各种各样的责任和作用。

①  负责部门的业绩责任

管理者必须在规定的时间内完成自己部门的目标。只有达成业绩目标，才能算是尽到管理者的基本责任。

②  指导培养部下的责任

为了达成部门的业绩目标，指导部下是必不可少的。另外，为了持续达成未来的业绩目标，培养部下、提高他的业务水平也是必须考虑的。

③  保护管理部下的责任

成为下属的成员，是公司交给的贵重财产。管理者必须时刻注意让下属们在身心健康的状态下投入工作。此外，管理下属遵守公司的守则，作为部门的一员采取适当的行动也是管理者的责任。

5.活用部下的能力

管理者一旦要活用部下，就会萌生“部下没有能力”“不可能做得到”的意识，觉得不能把工作交给部下的情况也不在少数。当然，本来就不存在什么工作都能完美完成、像超人一样的部下。有志进入企业的员工，一定有某种出色的能力。经营干部和管理者正是需要发现其能力的洞察力。必须清楚地看清员工是擅长进攻型工作还是保守型工作，让其负责能够充分发挥其能力的擅长领域的业务。被赋予擅长业务的员工，一定会做出成果。

之所以不能把工作交办给部属，是因为不知道交办到什么程度才好，这也是管理者自身的困惑。在这种情况下，不妨大胆地把“全部”交给他。“全部”是关键，因为在半途而废的状态下，下属就不知道该参与到什么程度。就像棒球和足球比赛，把球交给球员一样，教练不能在球场上比赛。在场外，管理者的职责是量才任用，思考应该把什么任务交给谁，把适当的人才分配到适当的位置，一边观察整体的流程一边指挥团队发挥出最佳的表现。

6.既不放任，也不过分干涉，需要把握绝妙的平衡

要想让部下完成交办的业务，虽说是交办，但也不能放任不管，必须经常让部下报告进展信息，必要时还可以提出建议和建议。部下虽然抱着不辜负上司期待的心情接受了工作，但内心却充满了不安。作为任务期待“罪魁祸首”本身的干部或管理者，不能假装不知道。为了给部下一种随时关注的安心感，积极地向部下了解进展情况，并与部下进行商谈是非常重要的。这时，当部下陷入困境或方向性错误时，如果干部或管理者进行“指示、指导”，“有困难上司会帮助”的这种意识就会在部下心中扎根。总之，要让下属自己思考并付诸行动，要给予“建议”。

作为干部或管理者，不能眼睁睁地看着部下犯下可能会犯的错误。但是，如果干部、管理者马上给予帮助，下属对该业务是“自己的工作”的主动意识就会降低。干部、经营者面临着以组织业绩达成为优先，还是以部下的成长为优先的艰难抉择。为了不陷入这种状态，在部下着手工作的阶段，就必须和部下一起认真思考不会失败的行动计划。干部、管理者不能单方面下达指示，也不能把想法强加于人，重要的是要共同工作。在制定行动计划时，最重要的是制定能让下属产生成功期待感的行动计划。为了能让下属充满干劲地投入工作，我们的目标是制定出一份计划，让下属觉得这样做好像可以做到，好像会变得有趣。

最大限度地调动和发挥部下的能力，是经营干部、管理者的职责。

二、经营管理者应承担的责任和作用

管理者的职责是，作为负责部门的代表，实践经营者制定的“经营理念”，为了公司的永续发展和存续，“实现组织的目标”。具体来说，可以采取以下措施。

1.根据中期经营计划制定并达成部门目标

管理者有将经营者提出的方针传达给员工的作用。并不是简单地从左到右地传达，而是必须将经营者提出的中期经营计划的内容落实到销售目标、业务目标、业绩目标上，向员工明示具体的目标。在明确了目标之后，并不是全部交给员工，而是让他们随时报告进展状况，掌握现状。如果存在阻碍达成目标的因素，就一边与员工们交谈一边寻找解决方法。

进展状况的

2.部门的措施检查和员工的评价

管理者必须管理并检查员工们如何行动，取得了怎样的成果，以实现部门目标。即使是作为部门目标提出了方针，员工也不能很好地理解其内容，可能会朝着错误的方向前进。在事态发展到这种地步之前，管理者必须防患于未然。管理者要定期让员工进行报告，与员工进行沟通，经常检查经营者和经营干部提出的方针是否被渗透，是否按照他们的方针顺利进行。而且，如果有无法正常发挥作用的部门，大部分都是管理者出了问题。这种情况下，就需要对管理者进行教育和指导。经营干部不能只追求结果的数字，还必须时刻把握管理者和员工的行动。

3.讨论为了达成部门目标的业务改善方案

为了达成部门目标，就必须不断获得新客户。为此要提高顾客满意度，扩大提供服务，改善业务。要进行业务改善，就需要提高员工的能力和技能。因此，业务改善必须与人才培养一起考虑。进行业务改善，不仅能获得顾客满意度，还能提高员工的能力和技能。

4.组织经营所需的部门人才的录用和培养

随着业务的改善和业务的扩大，一定会遇到“人才不足”“员工的业务技能不足”等人才问题。这样的问题是可以事先预测到的，所以关于人才的录用和育成也要事先制定方针。

-    招聘计划。如果业务顺利扩大的话，无论如何都会出现员工不足的情况。在这种情况下再进行招聘活动就太迟了。好不容易顺利扩大的业务，也有可能因为人才不足而停滞不前。为了避免这种情况的发生，有必要在制定业务改善目标的同时，制定录用计划。

-    制定人才培养计划也是管理者的重要职责之一。为了获得新客户，扩大业务，需要能够提供客户需求高度服务的人才。管理者为了让员工掌握药业所需的技能，进行钻研主题的选定和计划。

5.为了将风险控制在最小限度的风险管理

在组织经营的过程中，随着员工的增加，经营者所能看到的范围是有限的。员工的失误和不正当行为等对公司而言的风险，往往发生在经营者看不到的地方。如果员工发生失误或不正当行为，就会失去顾客的信赖，蒙受重大损失。管理者要代替经营者，为了不让员工发生错误和不正之风，经常进行风险管理。在风险发生之前进行防范是最好的，但这样做并不容易。即使发生了风险，经营干部也必须努力将损失控制在最小限度。为了早期发现风险，只能让员工养成报告、商量的习惯。为此，平时就要注意与员工构筑容易沟通的氛围关系。

三、日常中与部下的交流

管理者必须时刻把握下属们是否偏离了经营者提出的公司的方向性、方针，了解他们在思考着什么。为此，与部下的交流，尤其是日常对话就显得尤为重要。

1.创造能让下属开口说话的场景

作为管理者，很难和普通员工搭话，无论如何都容易沟通不足。这样一来，重要的报告和商量也会被疏忽。对于管理者来说，为部下营造便于商量、汇报的氛围也是必要的。比如，组织“酒话会（nomi会，日语nomi：喝酒）”。与部下交流时，要注意以下三点。

①  明朗地。顾名思义，就是在明朗的气氛下搭话、倾听。大多数下属都喜欢气氛明快的管理者，而不是气氛阴郁的管理者。即使是不擅长沟通的管理者，在听部下讲话时也要有意识地保持笑容。

②  经常地。增加与下属对话的频率。花时间好好地对话是当然的，但要构筑与部下的人际关系，创造一个随时都能说话的环境是非常重要的。

③  倾听。虽然要倾听部下的话，但是如果没有应该对部下说的话，管理者再怎么倾听也不能成立对话。所以首先，管理者应该先谈谈自己的事情。特别是关于自己的价值观和个人隐私的话题，管理者可以主动公开。

2.养成报告、商谈的习惯。

管理者想要尽早察觉组织中的负面因素，并采取措施是理所当然的。但是，即使对部下说“请报告、商量”，也很难付诸行动。因为，坏消息对下属来说是难以启齿的。因此，当坏的结果成为决定性的时候，就会无可奈何地去报告，这是最坏的情况。为什么部下不早点报告呢？因为在部下看来，“坏报告只会降低评价”，“被骂了还得自己解决，被骂会吃亏”。像这样，为了不让下属退缩、不报告，当下属报告不好的时候，管理人员的应对首先是“要有对报告本身表示感谢的意识”，这一点很重要。当然，并不是说即使是不好的结果也没关系，而是对尽早报告这一行为本身进行评价。然后，接到报告后，“一起讨论对策，进行应对”。如果下属能够切实感受到早报告就能得到上司和同事的协助，努力将损失控制在最小限度，那么下属本身就会注意提早报告。

3.明快地表扬，明快地批评

如何表扬和批评部下是非常困难的问题。为了培养部下，需要对部下工作结果的观察、进行表扬或训斥，但有“如果训斥部下离开公司了”“考虑到部下会辞职，会犹豫是否责备他”等烦恼的管理人士也很多吧。情绪化地训斥部下，让部下辞职，表扬部下，让部下自满，都没有意义。用责骂的方式也是不可取的。没有部下会因为被骂得鼻青脸而拿出干劲。那么，应该考虑怎样去进行表扬或批评，才能促进部下的成长。特别是在“批评”这件事上，仔细思考后再进行是很重要的。如果表扬和批评的方法不当，就会妨碍部下的成长，如果做得好，就能促进部下的成长。表扬和批评不是感情用事，而是战略性的。

表扬和批评部下的5个注意点

①  明快地表扬，明快地批评。使用“干得好”“恭喜”等简单的夸奖，用夸张的笑容传达喜悦。在批评部下的时候，不能感情用事，也不能喋喋不休。否定下属的人性也是大忌。在训斥之后，为了不留下感情上的疙瘩，要尽量开朗地训斥。

②  经常表扬，经常批评。“表扬、批评”这一行为，会传递出“关心部下”的信息。经常被表扬、经常被批评的下属，会感受到来自管理者的期待。

③  立即表扬，立即批评。无论是表扬还是批评，如果不能立刻采取行动，效果就会减半。尽可能立即表扬、立即批评是很重要的。

④  考虑到TPPO，表扬或批评。“TPPO”是指在“TPO(时间、场所、事件)”的基础上加上另一个“P(Person:人)”。不能对所有的部下都采用同样的表扬方式和批评方式，必须抓住每个人的特性，找出有效的做法。

⑤  利用活动进行表扬或批评。有效地利用会议和早会等场合，特别是在表扬下属的时候，如果利用活动的话，就能让下属成为聚光灯的焦点，从而提高本人的积极性。而在批评部下的时候，有以儆效尤(做同样的事情会被发怒)的效果。

4.利用日报与下属对话

在繁忙的职场中，管理者和部下的沟通总是不足。在这种情况下，可以利用日报进行交流。日报有邮件、笔记本、报告书等多种形式。以活跃管理者与部下的交流为目的的每日报告项目有“今天学到的东西”“今天不明白的东西”“想对管理者说的话”3点。在使用这份日报时，必须遵守以下规则。

将日报运用到对话中的规则

①  针对每个项目报告的主题只有一个

→为了将记录日报的部下的负担和管理日报的管理者的负担降到最低

②  对管理者的提问和意见一定要回答

→不要让每日报告变成下属单方面的报告，管理者要与下属进行对话。

四、帮助经营管理者提升能力

人一旦拥有权力，就会拼命地想要保住这个地位。有这种想法的管理者，只满足于现有的业务，不会去挑战新事物。其结果，既不能培养部下，也不能提高业绩。本应进行新商品开发的管理者一旦进入守势，组织经营就会停滞不前。管理者必须时刻保持上进心，带头开发新商品和业务。经营者必须经常检查管理者是否遵守规定，并给予支持和鼓励，帮助其进一步提升能力。

1.通过书籍学习，提高能力

如果被强迫读自己不感兴趣的书，也只是痛苦，内容也不会进入大脑。书籍是只用文字来表现的媒介。它不像电视和漫画那样直接传递信息。我们通过书中的文字，才能接触到这本书的作者的思考。这一特性为读者提供了培养“思考力”“想象力”“共感力”“批判力”等各种能力的契机。优秀的管理者会自发地从书籍中获取信息和知识。如果都是这样的人倒还好，但其中也有不擅长读书，不知道该读什么书的人。对于这样的管理者，经营者必须给他们一个主题，让他们养成读书的习惯。管理人员必须带头阅读书籍，学习知识，具备比下属更丰富的知识，才能管理好组织。必须成为下属们的榜样。

2.灵活运用研修和研讨会来提升能力

干部、管理者要想掌握更高层次的知识和技能，还可以利用外部的研修和研讨会。研修和研讨会大致可以分为免费和付费两种。免费的东西和收费的东西，内容的充实度自然不一样。如果要抽出宝贵的时间参加研修或研讨会，最好是参加收费的，内容丰富的课程。通过参加研修和研讨会，除了能学到知识和技能以外，还有一个好处是可以和其他公司的经营者、管理者进行交流。在同一个组织里长时间相处，就会无意识受到该组织的文化影响。通过与其他公司的经营者和管理者接触和交流，有时也会注意到他们已经养成的脾性和习惯。通过与其他公司的人交换信息，可以获得业界的动向和最新信息。而且参加研修和研讨会最大的好处是，可以鲜有机会地重新审视自己，客观地了解自己面貌。作为管理者，为了持续进步，应该积极地利用研修和研讨会机会。

3.培养有利于进一步成长的习惯

管理者为了应对瞬息万变的环境变化，带领组织前进，必须不断成长。做什么都能顺利进行的人，都是养成了良好的脾性和习惯的。确认自己公司的管理者是否具备这样的人所具备的脾性和习惯。如果有欠缺的东西，就有必要唤起他养成习惯。

■让你持续成长的10个脾性和习惯

①  自律意识：你是否有约束他人的意识?

俗话说，你无法改变别人和过去，你可以改变自己和未来，即使你想要约束别人，也只会增加压力。为了改变他人，也要有约束自己的意识。

②  共同体意识：有没有利己意识?

不能为了自己的利益而赞成总论、反对各论。特别在组织中，有必要改变只做自己的业务就可以的想法。

③  现实思考：是否带着固有观念进行思考?

观念是指人对现实抱有的想法和意识。不能因为“理论上”、“没有经验”等臆想和认定，从一开始就放弃。

④  资源活用思考：是否陷入了资源埋没思考?

说着这个也不行，那个也没有的话，什么都开始不了。无论做什么，无论在什么状况下，都不可能有充分必要的环境。最大限度地利用某种东西。

⑤  战略思考：是否过于短视?

抱着“现在好就好”的想法，是无法期待光明的未来的。必须考虑谋长远、谋大局。

⑥  有计划的行动：是否临时才采取行动?

行动是不是变成了敷衍了事的工作？在瞬息万变的行业中，很多情况下必须先采取行动，但在制定计划时要留有余地，掌握避免失败的胜利模式。

⑦  后乐行动：是否采取了先乐行动?

对于麻烦的事情、不感兴趣的事情，难免容易拖延。但是，正是这样的东西，必须先下手为强。如果往后拖，情况会变得更加痛苦。先把讨厌的事情整理好，之后快乐的事情就会到来。

⑧  积极行动:是否变成了被动行动?

因为没有得到这样的指示，也没有被商量，只要被提醒一下就可以改正了，这样的想法永远也无法成长。过于谨慎而不主动行动，比失败更糟糕。

⑨  过程学习：是否是不学习的?

不从已经完成的工作和过程中学习失败和成功的经验的人是没有成长的。必须把经历过一次的事情作为自己的智慧和技巧来掌握。

⑩  活用学习：是否变成了记忆学习?

知道的和能做到的是不一样的。嘴上说知道这些，却不采取任何行动，这比不知道更糟糕。

翻译：蒋鲜